بودجه بندی در پروژه های عمرانی

مقدمه

بودجه بندی پروژه نه تنها مستلزم اصلاعات منابع مورد نیاز برای تکمیل پروژه، بلکه مستلزم اطلاعات مرتبط با

تعداد، زمانِ کاربرد منابع و نیز مبلغ هزینه مورد نیاز این منابع می باشد .

در بیشتر سازمانها، دو نوع بودجه وجود دارد؛ بودجه پروژه و بودجه های سالِ مالی . تفاوت این دو نوع بودجه در

این است که بودجه پروژه در برگیرنده کلِ چرخه حیات یک پروژه است در حالی که بودجه های سالِ مالی برای

یک سال بکار می روند . این مقاله به بررسی جنبه ها و روش های مختلف برای بودجه بندی و توسعه بودجه پروژه

می پردازد .

از آن جایی که هر پروژه خاص و منحصر به فرد است، لذا اگر اطلاعات بودجه بندی و گزارشات پروژه های مشابه

گذشته دردسترس باشد، این گزارشات تنها می تواند به عنوان راهنمائی ابتدایی بکار روند . درکل فرآیند بودجه

بندی برای پروژه های چند ساله از پیچیدگی بیشتری برخوردار است، زیرا طرحها، برنامه های زمانبندی، منابع و

هزینه ها در اوایل چرخه حیات پروژه تعیین شده و ممکن است در سالهای آینده به دلیل دستیابی به تجهیزات

جدیدتر، پرسنل ماهرتر و مواد جایگزین برای تکمیل فعالیتهای پروژه، تغییر کنند .

تکنیک ها و روش های بودجه بندی پروژه

بودجه بندی بالا به پائین

این روش شامل بهره گیری از قضاوت و تجربه مدیران ارشد و نیز اطلاعات گذشته مرتبط با فعالیتهای مشابه است،

و تصور می شود که تجربه حاصل از پروژه های گذشته اعضای مدیریت پروژه را قادر به ارائه راهنمایی در مورد

برآوردهای صحیح هزینه برای پروژه های آینده سازد . در واقع از هزینه واقعی یک پروژه قدیمی یا یک پروژه مشابه

به عنوان یک مبنا برای برآورد هزینه پروژه جاری استفاده می شود . لذا این روش در پروژه هایی که قبلاً نمونه

های مشابه آنها به دفعات تکرار شده است بسیار مناسب عمل می کند .

منطق این بودجه بندی بر این اساس استوار است که مدیریت ارشد زمانی برای برآورد هزینه دقیق هر جزء یک

پروژه نداشته باشد . با این وجود، آنچه که انجام می دهند تجربه، دانش و اطلاعات برای برآورد منطقیِ کل بودجه

پروژه است؛ و برای برآورد دقیق تر فعالیتهای مربوطه، پرسنل سطوح پائین تر باید به خدمت گرفته شوند .

مدیران ارشد ابتدا کلِ هزینه های پروژه را برآورد می کنند، این بودجه در میان نخستین سطح فعالیتهایی تقسیم

می شود که پروژه را می سازند سپس تحویل مدیران سطح پائین تر می شود که برآورد دقیق بودجه را برای

قسمتهای کاری مختلف انجام می دهند . این فرآیند بصورت سلسله مراتبی ادامه می یابد تا زمانی که فعالیتهای

پروژه کام لاً تجزیه شده و نهایت اً تا پائین ترین سطحِ فعالیتهای مورد نیاز برای تکمیل پروژه، اختصاص داده می

شود .

مزیت بودجه بندی بالا به پائین

بودجه بندی بالا به پائین نسبت به سایر روش ها دارای هزینه کمتری می باشد . هم چنین، از آن جایی که مدیران

ارشد دخالت مستقیمی در توسعه بودجه پروژه دارند، احساس تعهد و حمایت بیشتری از پروژه حاکم است . این

روش هنگامی بیشترین قابلیت اطمینان را دارد که :

الف ) فعالیتهای پروژه قبلی واقع اً ( و نه در ظاهر ) مشابه فعالیتهای پروژه جدید باشند .

ب ) فرد یا گروهی که تخمینها را مقایسه می کنند دارای تخصص و نظریه کارشناسی قویی باشند .

در حقیقت بودجه بندی بالا به پائین کاربرد گسترده ای داشته و برای سازمانهای سنتی با ساختار سلسله مراتبی،

بسیار مناسب است . که در صورت کاربرد صحیح، مزایای مهمی چون سطح بالای دقت کلی را داشته و سطحِ بالائی

از اطمینان را بر پایه جزئی از کل بودجه اختصاص یافته برای هر فعالیت در بر می گیرد .

معایب بودجه بندی بالا به پائین

این نوع بودجه بندی در صورت کاربرد صحیح می تواند روشی مناسب برای اختصاص هزینه برآورد شده پروژه

باشد اما باید با ماهیت مبتنی بر فرض این بودجه بندی مطابقت داشته باشد .

یعنی بر مبنای این بودجه بندی تصور می شود که مدیریت ارشد پروژه زمانی برای برآورد هزینه دقیق هر جزء

پروژه نداشته باشد . اما انتظار می رود که از تجربه، دانش و اطلاعات مناسب برای برآورد منطقی کل بودجه پروژه

برخوردار باشد .

ثانیاً، بودجه بندی بالا به پائین در جریان همراستا کردن بودجه های خاص فعالیتها با کل بودجه پروژه توسط

سطوح پائین تر، شرایطی را فراهم می آورد که به تضاد می انجامد .

از آن جایی که بخش های مختلف برای بدست آوردن سهمی از یک مقدار ثابت ( بودجه کل ) رقابت دارند، روش

بالا به پائین می تواند تأثیر خالص رقابت یک بخش را در برابر یک بخش دیگر نشان داده و روابط خصومت آمیزی

را حاصل آورد . در صورتیکه که مدیران، فرآیند بودجه بندی را با این جنبه رقابتی در نظر بگیرند، یک پتانسیل قوی

برای برآورد تورم و مهارتهای دیگر برای توجیه درخواست های بودجه اضافی مناسب یا نابجا توسط آنان بوجود می

آورد .

ثالثاً، کارآمدی بودجه بندی بالا به پائین وابسته به صحت و صداقت کاربرد آن است و این تکنیک تنها در صورتی

مؤثر خواهد بود که در دست مدیریت ارشدی باشد که از اطلاعات و دانش کافی برای برآورد هزینه منطقی پروژه

مورد نظر برخوردار باشد، در غیر اینصورت پروژه بلافاصله با یک بودجه غیر واقعی روبرو می شود که نمی تواند به

انجام رسد .

و نهایت اً برخی از مجریانّ بودجه بندی بالا به پائین را به طرز نامناسبی بکار گرفته و آن را به عنوان تکنیکی برای

ایجاد انگیزه در مدیران رده پائین تر مورد استفاده قرار می دهند . هزینه یک پروژه هم چنین می تواند بطور

آگاهانه و با این تصور کم اهمیت جلوه داده شود که صرفه جویی در هزینه و کارآمدی مدیران رده پائین را تحریک

نماید و هر یک از این روش ها احتمالاً بیشتر به تضعیف کارکنان و افزایش بودجه می انجامد تا به موفقیت پروژه .

بودجه بندی پایین به بالا

در این تکنیک، هزینه اجرای هر یک از فعالیتهای پروژه بطور مجزا تخمین زده می شود، سپس از پایین ترین

سطح برسطح به سطح با جمع بندی و دسته بندی هزینه های برآوردی، هزینه های فعالیت ، WBS مبنای

ساختار شکست . کار حاصل برای تعیین بودجه ها در سطح قابل ارائه انباشته می شوند در نتیجه این بودجه ها

برای تعیین کل بودجه پروژه انباشته می گردند و بودجه بندی هزینه پروژه در سطوح مختلف صورت می گیرد.

بودجه بندی بروش پائین به بالا، یک پروژه نوعی

تعداد سطوح ساختار شکست کار و مشخصات فعالیتها در پایین ترین سطح، نقش تعیین کننده ای در میزان دقت

و صحت بودجه بندی در این تکنیک دارد . گروه مجری می بایستی بین افزایش سطوح و متناسباً دقت در انجام

بودجه بندی، تناسب کافی را رعایت نماید . به همان اندازه که تعداد سطوح کم در کاهش دقت بودجه بندی مؤثر

است، افزایش نامناسب سطوح نیز ضمن افزایش زمان و هزینه انجام برآوردها، همواره منجر به افزایش دقت بیشتر

نمی گردد .

جزء مهم این فرآیند مشاوره با پرسنلی است که مستقیم اً در انجام کار دخالت دارند و مسئول جمع آوری اطلاعات

مربوط به زمان و بودجه هستند . بنابراین در صورتیکه همان بودجه پیشنهادی توسط این گروه برای فعالیت های

مرتبط با آنان در نظرگرفته شود، انگیزش ناشی از حس تعهد نسبت به انجام کار با هزینه ای که توسط خودشان

پیشنهاد داده شده است، تا حدود زیادی موجب اطمینان از انجام کار در زمان و با کیفیت مقرر و البته هزینه پیش

بینی شده می شود .

نکته منفی این رویکرد این است که عموماً افراد هزینه ها را بسیار دست بالا تخمین میزنند تا همیشه در حاشته

امنیت باشند ! در صورت رخداد چنین امری، هزینه ها توسط مدیران بالادست تعدیل میشود . و در این صورت

مزینت بالقوه این روش که در بالا به آن اشاره شد نیز از بین خواهد رفت .

مزایای بودجه بندی پائین با بالا

این روش مدیریت مشارکتی بر پروژه را تسهیل می سازد، در نتیجه حتی پائین ترین سطوح سازمان در فرآیند

بودجه بندی پروژه نقش دارند . دخالت پرسنل در این سطح می تواند آموزش و تجربه ارزشمندی برای دست

اندرکاران پروژه باشد و به آمادگی آنها برای مسئولیت پذیری بیشتر در پروژه های آینده کمک کند . بعلاوه این

روش، مدیران ارشد را مجهز به آموزش ارزشمند، تجربه و دانش در توسعه یک بودجه می سازد .

مزیت دیگر بودجه بندی پائین به بالا این است که هماهنگی بین مدیران پروژه و مدیران بخش کارکردی را

تسهیل می کند که باید در خواست های مختلف منابع را با توسعه بودجه های خود مورد توجه قرار دهند . نهایتاً

بودجه بندی پائین به بالا بر تعیین بودجه ها بصورت ویژه برای هر پروژه تأکید داشته و به مدیریت ارشد امکان

اولویت بندی پروژه هایی را می دهد که مقرون به صرفه تر است .

معایب بودجه بندی پائین با بالا

نقطه ضعف مهم این نوع بودجه بندی کمرنگ شدن نقش مدیریت ارشد در آغاز بکار و کنترل فرآیند بودجه بندی

پروژه است . به عبارت دیگر، محرک توسعه بودجه های پروژه باید توسط مدیران رده پائین تر ارائه شود، در حالی

که نقش مدیریت

ارشد به آنالیز بودجه های تحویل داده شده به آنها محدود می شود .

با توجه به دلائل فوق روش بودجه بندی پائین به بالا در بسیاری از سازمانها کمتر مرسوم است زیرا که اگر بودجه

مهمترین ابزار کنترل برای سازمان پروژه باشد، مدیریت ارشد پروژه تمایلی به واگذاری کنترل به مدیران و پرسنل

کم تجربه رده پائین تر ندارند . بعلاوه، احتمال ایفای نقش بودجه بندی توسط مدیران رده پائین تر وجود دارد که

در مورد شرایط بودجه خود مبالغه می ورزند . از جنبه عملی، انگیزه بالایی برای پرسنل تیم رده پائین تر پروژه به

منظور اغراق آمیز کردن هزینه های فعالیت های خود بوجود می آید .

نهایتاً روشِ بودجه بندی پائین به بالا هم چنین می تواند به یک فرایند وقت گیر برای مدیریت ارشد بواسطه

تأخیر، تعدیل و تنظیم مکرر مرتبط با ارائه مجدد بودجه گردد .

بودجه بندی بر پایه فعالیت

مکرراً برای بودجه بندی استفاده می شود . و بر این اساس استوار است که پروژه ها از ABC برآورد هزینه

)بر پایه فعالیت 1 )

فعالیت ها و این فعالیتها از منابع مختلفی نیروی انسانی، مصالح، ماشین آلات و … بهره می گیرند که هزینه بر

هستند . با تعیین میزان منابع مورد استفاده توسط فعالیتها و میزان فعالیتهای انجام گرفته برای تکمیل پروژه، می

توان هزینه ها را برای پروژه بر پایه مصرف منابع برای فعایتهای پروژه تعیین و تخصیص کرد .

مراحل برآورد هزینه بر پایه فعالیت

1 – فعالیتهای عمده شناسایی و به تناسب منابعی که در هر فعالیت مصرف می شوند، هزینه مستقیم ساخت به

آن فعالیتها تخصیص می یابد . به بیان دیگر هزینه ها برای هر پکیج کار بر پایه منابع مورد نیاز برای تکمیل هر

فعالیت شناسائی شده و تعیین می گردد .

2 – محرک های هزینه مناسب به هر یک از فعالیتها تشخیص داده می شوند . محرک هزینه عبارت است از هر

عاملی که هزینه ای را موجب می شود . به عنوان مثال محرک مهم هزینه برای پروژه های ساخت و ساز، نیروی

انسانی و انواع مواد مصرفی مورد نیاز است . لذا برای هر فعالیت حداقل یک عامل هزینه ساز مورد نیاز است .

3 – سپس نرخ هزینه برای هر واحد محرک هزینه محاسبه می شود . به عنوان مثال نرخ هزینه منابع انسانی می

تواند بصورت هزینه کار در هر ساعت بیان گردد .

4 – برای تعیین هزینه های پروژه ای که از یک محرک هزینه بهره می گیرد . نرخ آن برای هر واحد، بصورت ضربِ

آن واحد در تعداد کل واحد های محرک هزینه معرفی می شود .

به عنوان مثال اگر نرخ هزینه برای یک طراح 500000 ریال باشد و 100 ساعت این زمان برای پروژه استفاده

شود، هزینه تعیین شده برای این طراح برایر است با :

50000000 ریال = 500000 ریال در ساعت * 100 ساعت (1)

این است که تمرکز این رویه بیشتر بر فعالیتها و هزینه آن فعالیتها می ABC از مزایای منحصر به فرد بودجه

بندی بروش باشد، بر خلاف روش سنتی که بیشتر بر کل تولید / خدمات متمرکز می شود .

برنامه بودجه بندی

کثرت پروژه ها در بسیاری از شرکت ها نیاز جدی به سازماندهای بودجه ها، به شیوه ای که در برگیرنده ردیابی و

کنترل صحیح هزینه های پروژه است نمایان می سازد .

در روش های بودجه بندی سنتی، بودجه یک پروژه می تواند در واحدهای مختلف سازمانی تقسیم یابد . به عنوان

مثال،

تخصیص بخشی از هزینه ها برای امور مهندسی، تولید و … در نتیجه، کنترلِ متمرکز و تعیین میزان واقعی هزینه

ها دشواراست . نیاز به حل این مسئله به بودجه بندی برنامه ای می انجام که بر پایه آن درآمد و هزینه ها در پروژه

ها انباشته می شوند . لذا هر پروژه دارای بودجه خاصِ خود است که بر پایه فعالیت و زمان مورد انتظار برای تکمیل

پروژه تقسیم می گردد .

بودجه فاز بندی شده بر پایه زمان

برای کنترل مقرون به صرفه، فاز بندی پروژه بر پایه زمان بسیار حائز اهمیت است . بودجه های فاز بندی شده بر

پایه زمان شام لِ اختصاص هزینه ها برای فعالیتهای پروژه و زمان پیش بینی شده برای تمدید بودجه است . در

حقیقت بودجه های فازبندی شده بر پایه زمان، تلفیقی از بودجه پروژه و برنامه زمان بندی پروژه می باشد .

یک نمونه بودجه فاز بندی در جدول 1 نشان داده شده است .

نمونه بودجه فاز بندی شده بر پایه زمان

در این جدول، بودجه انباشته برای یک فعالیت پروژه به منظور انعکاس کار برنامه ریزی شده در فازهای مختلف، به

دوره های مختلف زمانی تقسیم می شود . در نتیجه بودجه فازبندی شده بر پایه زمان یک مکانیزم کنترل پروژه

بسیار مناسب است زیرا به مدیر پروژه امکان تعیین مقدار بودجه را در طی مراحل مختلف چرخه عمر پروژه می

دهد و نهایتاً با مقدار بودجه کل پروژه مقایسه می شود .

بودجه فاز بندی شده بر پایه زمان تیم پروژه را قادر به مقایسه مبنای برنامه زمانبندی با مبنای بودجه می سازد که

شناسائی نقاط عطف را برای هزینه های پروژه و عملکرد برنامه زمانبندی تسهیل می نماید .

چارت ردیابی

با تعیین یک بودجه فاز بندی شده بر پایه زمان، می توان یک چارت ردیابی را تهیه نمود که نشان دهنده هزینه

های بودجه مورد انتظار با ترسیم هزینه بودجه بندی شده تجمعی پروژه در برابر برنامه زمانبندی است . ( جدول 2)

نمونه ساده ای از یک طرح است که روشی دیگر برای شناسائی مبنای پروژه تخصیص و برنامه زمان بندی در طول

عمر پیش بینی شده پروژه می باشد .

توسعه بودجه پیش بینی نشده

این نوع بودجه برای جبران بی ثباتی پروژه ناشی از حوادث پیش بینی نشده بکار می رود . حتی در شرایطی که

عوامل ناشناخته به کمترین میزان خود در پروژه می رسند، اطلاعات کافی از حوادث آینده که پروژه را تحت تأثیر

قرار می دهد وجود ندارد .

به عنوان مثال در یک پروژه ساخت و ساز با یک مقدار هزینه برآورد شده از پیش تعیین شده برای گود برداری

فونداسیون یا ساختمان، در طی خاکبرداری پرسنل ساخت و ساز با مسائل آبهای زیر زمینی روبرو می شوند که از

قبل شناسائی نشده است و باید پیش از ادامه کار اصلاح شود .

درچنین شرایطی تیم های پروژه بطور منظم یک بودجه پیش بینی نشده را توسعه و تخصیص می دهند که شامل

اختصاص یک مبلغ اضافی برای پوشش دادن رویدادهای غیر قابل پیش بینی است .

همانند برآورد هزینه، مقدار در نظر گرفته شده بری بودجه های پیش بینی نشده، با میزان و سطح عدم قطعیت و

بی ثباتی متغیر است . پس هر چه درجه عدم قطعیت مرتبط با پروژه بیشتر باشد، میزان بودجه غیر قابل پیش

بینی بیشتر است .

گنجاندن هزینه های پیش بینی نشده در بودجه متضمن این است که حوادث پیش بینی نشده باعث تأخیر در

تکمیل پروژه نمی شوند . و هم چنین می توانند برای جبران خطاهای مرتبط با برآورد، به حداقل رساندن تغییرات

طراحی و سایر مواردی از این قبیل بکار رود که به نوبه خود ضریب اطمینان را در موفقیت پروژه بالا می برد .

اختصاص بودجه های پیش بینی نشده

این بودجه ها می تواند به فعالیتهای پروژه، و یا کل پروژه تخصیص داده شوند . ولی اختصاص آنها جزئی از فرآیند

برآورد هزینه بر پایه فعالیت نمی باشد، بلکه فراتر از هزینه برآورد شده پروژه است .

برخی از سازمانها روشی مشخص برای اختصاص این بودجه ها بکار می گیرند و یک شیوه سازمان دهی شده را در

بودجه پروژه قرار می دهند . بودجه های فعالیت بصورت مجزا و در یک سطح قابل قبول برای کار تعریف شده و از

دیدگاه مسئول برآورد و مدیر مسئولِ فعالیت تعیین می شوند .

باید متذکر شد که چند فعالیت جزئی می تواند در مجموع یک فعالیت یا پکیج کار مهم را تشکیل دهند . سپس با

یک روند برای پوشش دادن مشکلات پیش بینی نشده در (Contingency) کلی و یا یک روش ارزیابی ریسک،

بودجه پیش بینی نشده تمام فعالیتهای جزئی اضافه می شود .

معایب بودجه بندی پیش بینی نشده

این بودجه برای بسیاری از سازمانهای پروژه بحث برانگیز است و با این که تیم های پروژه این بودجه را ابزاری مهم

برای کنترل موثر هزینه پروژه می دانند، پذیرش آن توسط سهامداران پروژه بویژه مدیریت ارشد پروژه یک مسئله

مهم است .

مدیران اغلب این تصور را دارند که این بودجه ها نشان دهنده هزینه های اضافی برای آنچه که به عنوان کنترل

ضعیف مدیریت نادرست می نامند است . بعلاوه بسیاری نیز بر این باورند که روش های بکار رفته برای محاسبه این

بودجه تا حدودی اختیاری است .

به عنوان مثال در صنعت ساخت و ساز، کاربرد نرخ پیش بینی نشده بصورت درصدی برای هر سازه قبل از طراحی

معماری غیر معمول نیست . در نتیجه بطور مثال یک ساختمان بودجه بندی شده برای 1000 میلیون ریال در

بهترین شرایط با هزینه 990 میلیون ریال طراحی و اجرا می گردد و ده میلیون دلار باقی مانده در بودجه سال

مالی کاربرد ندارد . اما بصورت بودجه پیش بینی نشده در برابر مشکلات غیر قابل پیش بینی در طی ساخت و ساز

منظور می شود .

نقطه ضعف نهایی این بودجه، آسیب پذیری آن است . به عنوان مثال، اغلب اوقات مدیریت ارشد به این نتیجه

دست می یابد که برآورد این نوع بودجه بسیار بالا است و تصور می کند که مدیران و برنامه سازان پروژه فرضیات

بدبینانه ای را ارائه داده اند .

بعلاوه در یک محیط رقابتی که در آن تنظیم بودجه ها برای به حداقل رسلاندن هزینه ها معمول است، بودجه

پیش بینی می تواند ابزاری اضافی برای رویدادی باشد که هیچ گاه رخ نمی دهد . این مسئله در صورتی می تواند

(Contingency) نشده حل شود که سهامدارن پروژه به شیوه ای با برنامه سازان پروژه وارد بحث شوند که در

ابتدای برآورد هزینه بودجه پیش بینی را اضافه نمایند . برای مدیریت رده بالا مشارکت با تیم پروژه برای شناسائی

سطوح منطقی عدم پیش (Contingency) نشده بینی و نیز فعالیتهای ریسک پذیر مستلزم آن و سپس حفظ

کاربرد سطوح مناسبی از بودجه پیش بینی نشده بسایر حائز اهمیت است .

مزایای بودجه پیش بینی نشده

علی رغم معایب ذکر شده، مزایایی نیز از کاربرد این نوع بودجه بندی برای پروژه ها حاصل می گردد . ابتدا این ایده

صریح حاکم است که آینده با عدم قطعیت و بی ثباتی همراه بوده و پتانسیلی برای وقوع رویدادهای ریسک پذیر

وجود دارد که می تواند بر بودجه پروژه تأثیر منفی داشته باشد . به این دلیل صرف هزینه بیشتر که برای پروژه

اختصاص یافته است امری بدیع به نظر می رسد که به عنوان حفاظتی در برابر انحرافات زمان و هزینه عمل می

کند، تأخیر (Contingency) بدون بودجه پیش بینی نشده در پروژه معمولاً به معنای تأخیر در تکمیل و صرف

مداوم بودجه است .

ثانیاً، تعدادی زیادی از پروژه ها با بودجه از پیش تعیین شده خود تکمیل شده و بسیاری نیز قبل از تکمیل، بودجه

آنها به اتمام می رسد . که ضرورتاً بر کنترل ضعیف دلالت ندارد، بلکه بیشتر از امکان ناپذیری پیش بینی تمام آنچه

که در آینده روی می دهد منشأ می گیرد . از طریق این بودجه، تمهیداتی برای این احتمال در نظر گرفته می شود .

ثالثاً، کاربرد این بودجه در یک پروژه یک اخطار زود هنگام برای صرف بودجه اضافی است و در صورت کاربرد، پیام

مشخصی مبنی بر صرف بودجه نرمال و نیاز به منبع جایگزین مالی وجود دارد . و با این علائم، مدیریت ارشد

سازمان باید بررسی جدی از پروژه بعمل آورد، دلائل انحرافات بودجه را پی گیری نموده و برنامه های جایگزینی را

به منظور صرف بودجه اضافی پروژه جست و جو نماید .

مسائل توسعه بودجه

توسعه بودجه پروژه یک فرایند پیچیده و وقت گیر است که مستلزم مطرح نمودن همزمان مسائل متعددی می

باشد . برای توسعه صحیح باید بر سه نکته مهم تأکید داشت :

1 – تیم پروژه نه تنها به تعیین انواع هزینه و ارتباط و تناسب آنها با پروژه می پردازد، بلکه محرکهای مهم و اصلی

هزینه کار، موارد و …. را برای هر فعایلت پروژه شناسائی می کند . بعلاوه، در تخصیص این منابع برای هر فعالیت

پروژه، تیم پروژه باید اطمینان یابد که فعالیت در زمان تعیین شده طبق برنامه زمان بندی پروژه تکمیل گردد .

را تعیین نماید که بصورت یک آیتم خطی مجزا در بودجه (Contingency) تیم پروژه باید مقدار بودجه پیش بینی

نشده مساله ساز است زیرا معمولاً مرزی بین ضریب اطمینان (Contingency) پروژه نشان داده می شود . موضوع

عدم پیش بینی مناسب و احتیاط بسیار زیاد یا بسیار کم وجود دارد .

3 – اگر پروژه فراتر از برنامه زمان بندی باشد، تیم پروژه باید تصمیماتی در مرود تسریع فعالیتهای پروژه اتخاذ

نماید که این امر می تواند پیامدهای جدی برای بودجه پروژه به دنبال داشته باشد .

نتیجه گیری

در راستای برآورد هزینه پروژه، بودجه بندی پروژه مبنای برای سوددهی و کنترل پروژه است . به منظور تعیین و

تخصیص بودجه مناسب برای یک پروژه، باید فهمی از تفاوتهای بین بودجه بندی بالا به پائین، پائین به بالا و سایر

روشهای بودجه بندی داشته و مزایا و معایب هر یک مشخص گردد .

مبنای بودجه باید با برنامه زمان بندی پروژه رابطه داشته باشد . این ضرورت تعیین یک بودجه فاز بندی شده بر

پایه زمان را نشان می دهد که در برگیرنده شناسایی توالی فعالیتهای پروژه است و به تیم پروژه امکان شناسایی

بودجه خود از جمله ارزیابی وضعیت آن بر پایه آینده را می دهد . بودجه در صورت مدیریت صحیح همراه با برنامه

زمان بندی به تیم پروژه فرصت کنترل مناسب بر پروژه را می دهد .

– هر یک از تکنیکهای توضیح داده شده در این نوشتار، معایب و مزایی مختص به خود را دارند و تصمیم گیری در

مورد استفاده از هر یک از این روش ها به عهده مدیر پروژه است . این مدیران پروژه هستند که می توانند با در نظر

گرفتن شرایط و… ویژگی های پروژه نوع و ماهیت پروژه، نیازهای ذینفعان پروژه، رویکرد مدیریتی و … و با

شناخت از ویژگیها، مزایا ومعایب هر یک از تکنیکها که مورد بررسی و ارزیابی قرار گرفت، رویکرد مناسب برای

تخصیص بودجه پروژه را تعیین نماید .

با توجه به وابسته بودن اطلاعاتی و کاری تکنیکهای تخصیص هزینه با سایر بخش ها و امور کاری و اجرایی پروژه،

در صورت عدم هماهنگی و همکاری سایر بخش ها با واحد مجریِ تخصیص هزینه، نمی توان انتظار نتیجه مطلوبی

از تخصیص هزینه پروژه داشت .__