مقدمه
بودجه بندي پروژه نه تنها مستلزم اصلاعات منابع مورد نياز براي تكميل پروژه، بلكه مستلزم اطلاعات مرتبط با
تعداد، زمانِ كاربرد منابع و نيز مبلغ هزينه مورد نياز اين منابع مي باشد .
در بيشتر سازمانها، دو نوع بودجه وجود دارد؛ بودجة پروژه و بودجه هاي سالِ مالي . تفاوت اين دو نوع بودجه در
اين است كه بودجة پروژه در برگيرندة كلِ چرخة حيات يك پروژه است در حالي كه بودجه هاي سالِ مالي براي
يك سال بكار مي روند . اين مقاله به بررسي جنبه ها و روش هاي مختلف براي بودجه بندي و توسعة بودجه پروژه
مي پردازد .
از آن جايي كه هر پروژه خاص و منحصر به فرد است، لذا اگر اطلاعات بودجه بندي و گزارشات پروژه هاي مشابه
گذشته دردسترس باشد، اين گزارشات تنها مي تواند به عنوان راهنمائي ابتدايي بكار روند . دركل فرآيند بودجه
بندي براي پروژه هاي چند ساله از پيچيدگي بيشتري برخوردار است، زيرا طرحها، برنامه هاي زمانبندي، منابع و
هزينه ها در اوايل چرخة حيات پروژه تعيين شده و ممكن است در سالهاي آينده به دليل دستيابي به تجهيزات
جديدتر، پرسنل ماهرتر و مواد جايگزين براي تكميل فعاليتهاي پروژه، تغيير كنند .
تکنیک ها و روش های بودجه بندی پروژه
بودجه بندی بالا به پائین
اين روش شامل بهره گيري از قضاوت و تجربه مديران ارشد و نيز اطلاعات گذشتة مرتبط با فعاليتهاي مشابه است،
و تصور مي شود كه تجربه حاصل از پروژه هاي گذشته اعضاي مديريت پروژه را قادر به ارائه راهنمايي در مورد
برآوردهاي صحيح هزينه براي پروژه هاي آينده سازد . در واقع از هزينه واقعي يك پروژه قديمي يا يك پروژه مشابه
به عنوان يك مبنا براي برآورد هزينه پروژه جاري استفاده مي شود . لذا اين روش در پروژه هايي كه قبلاً نمونه
هاي مشابه آنها به دفعات تكرار شده است بسيار مناسب عمل مي كند .
منطق اين بودجه بندي بر اين اساس استوار است كه مديريت ارشد زماني براي برآورد هزينه دقيق هر جزء يك
پروژه نداشته باشد . با اين وجود، آنچه كه انجام مي دهند تجربه، دانش و اطلاعات براي برآورد منطقيِ كل بودجة
پروژه است؛ و براي برآورد دقيق تر فعاليتهاي مربوطه، پرسنل سطوح پائين تر بايد به خدمت گرفته شوند .
مديران ارشد ابتدا كلِ هزينه هاي پروژه را برآورد مي كنند، اين بودجه در ميان نخستين سطح فعاليتهايي تقسيم
مي شود كه پروژه را مي سازند سپس تحويل مديران سطح پائين تر مي شود كه برآورد دقيق بودجه را براي
قسمتهاي كاري مختلف انجام مي دهند . اين فرآيند بصورت سلسله مراتبي ادامه مي يابد تا زماني كه فعاليتهاي
پروژه كام لاً تجزيه شده و نهايت اً تا پائين ترين سطحِ فعاليتهاي مورد نياز براي تكميل پروژه، اختصاص داده مي
شود .
مزیت بودجه بندی بالا به پائین
بودجه بندي بالا به پائين نسبت به ساير روش ها داراي هزينه كمتري مي باشد . هم چنين، از آن جايي كه مديران
ارشد دخالت مستقيمي در توسعه بودجه پروژه دارند، احساس تعهد و حمايت بيشتري از پروژه حاكم است . اين
روش هنگامي بيشترين قابليت اطمينان را دارد كه :
الف ) فعاليتهاي پروژه قبلي واقع اً ( و نه در ظاهر ) مشابه فعاليتهاي پروژه جديد باشند .
ب ) فرد يا گروهي كه تخمينها را مقايسه مي كنند داراي تخصص و نظريه كارشناسي قويي باشند .
در حقيقت بودجه بندي بالا به پائين كاربرد گسترده اي داشته و براي سازمانهاي سنتي با ساختار سلسله مراتبي،
بسيار مناسب است . كه در صورت كاربرد صحيح، مزاياي مهمي چون سطح بالاي دقت كلي را داشته و سطحِ بالائي
از اطمينان را بر پايه جزئي از كل بودجه اختصاص يافته براي هر فعاليت در بر مي گيرد .
معایب بودجه بندی بالا به پائین
اين نوع بودجه بندي در صورت كاربرد صحيح مي تواند روشي مناسب براي اختصاص هزينه برآورد شدة پروژه
باشد اما بايد با ماهيت مبتني بر فرض اين بودجه بندي مطابقت داشته باشد .
يعني بر مبناي اين بودجه بندي تصور مي شود كه مديريت ارشد پروژه زماني براي برآورد هزينه دقيق هر جزء
پروژه نداشته باشد . اما انتظار مي رود كه از تجربه، دانش و اطلاعات مناسب براي برآورد منطقي كل بودجه پروژه
برخوردار باشد .
ثانياً، بودجه بندي بالا به پائين در جريان همراستا كردن بودجه هاي خاص فعاليتها با كل بودجه پروژه توسط
سطوح پائين تر، شرايطي را فراهم مي آورد كه به تضاد مي انجامد .
از آن جايي كه بخش هاي مختلف براي بدست آوردن سهمي از يك مقدار ثابت ( بودجه كل ) رقابت دارند، روش
بالا به پائين مي تواند تأثير خالص رقابت يك بخش را در برابر يك بخش ديگر نشان داده و روابط خصومت آميزي
را حاصل آورد . در صورتيكه كه مديران، فرآيند بودجه بندي را با اين جنبه رقابتي در نظر بگيرند، يك پتانسيل قوي
براي برآورد تورم و مهارتهاي ديگر براي توجيه درخواست هاي بودجه اضافي مناسب يا نابجا توسط آنان بوجود مي
آورد .
ثالثاً، كارآمدي بودجه بندي بالا به پائين وابسته به صحت و صداقت كاربرد آن است و اين تكنيك تنها در صورتي
مؤثر خواهد بود كه در دست مديريت ارشدي باشد كه از اطلاعات و دانش كافي براي برآورد هزينه منطقي پروژه
مورد نظر برخوردار باشد، در غير اينصورت پروژه بلافاصله با يك بودجه غير واقعي روبرو مي شود كه نمي تواند به
انجام رسد .
و نهايت اً برخي از مجريانّ بودجه بندي بالا به پائين را به طرز نامناسبي بكار گرفته و آن را به عنوان تكنيكي براي
ايجاد انگيزه در مديران رده پائين تر مورد استفاده قرار مي دهند . هزينه يك پروژه هم چنين مي تواند بطور
آگاهانه و با اين تصور كم اهميت جلوه داده شود كه صرفه جويي در هزينه و كارآمدي مديران رده پائين را تحريك
نمايد و هر يك از اين روش ها احتمالاً بيشتر به تضعيف كاركنان و افزايش بودجه مي انجامد تا به موفقيت پروژه .
بودجه بندی پایین به بالا
در اين تكنيك، هزينه اجراي هر يك از فعاليتهاي پروژه بطور مجزا تخمين زده مي شود، سپس از پايين ترين
سطح برسطح به سطح با جمع بندي و دسته بندي هزينه هاي برآوردي، هزينه هاي فعاليت ، WBS مبناي
ساختار شكست . كار حاصل براي تعيين بودجه ها در سطح قابل ارائه انباشته مي شوند در نتيجه اين بودجه ها
براي تعيين كل بودجه پروژه انباشته مي گردند و بودجه بندي هزينه پروژه در سطوح مختلف صورت مي گيرد.
بودجه بندی بروش پائین به بالا، یک پروژه نوعی
تعداد سطوح ساختار شكست كار و مشخصات فعاليتها در پايين ترين سطح، نقش تعيين كننده اي در ميزان دقت
و صحت بودجه بندي در اين تكنيك دارد . گروه مجري مي بايستي بين افزايش سطوح و متناسباً دقت در انجام
بودجه بندي، تناسب كافي را رعايت نمايد . به همان اندازه كه تعداد سطوح كم در كاهش دقت بودجه بندي مؤثر
است، افزايش نامناسب سطوح نيز ضمن افزايش زمان و هزينه انجام برآوردها، همواره منجر به افزايش دقت بيشتر
نمي گردد .
جزء مهم اين فرآيند مشاوره با پرسنلي است كه مستقيم اً در انجام كار دخالت دارند و مسئول جمع آوري اطلاعات
مربوط به زمان و بودجه هستند . بنابراين در صورتيكه همان بودجه پيشنهادي توسط اين گروه براي فعاليت هاي
مرتبط با آنان در نظرگرفته شود، انگيزش ناشي از حس تعهد نسبت به انجام كار با هزينه اي كه توسط خودشان
پيشنهاد داده شده است، تا حدود زيادي موجب اطمينان از انجام كار در زمان و با كيفيت مقرر و البته هزينه پيش
بيني شده مي شود .
نكته منفي اين رويكرد اين است كه عموماً افراد هزينه ها را بسيار دست بالا تخمين ميزنند تا هميشه در حاشته
امنيت باشند ! در صورت رخداد چنين امري، هزينه ها توسط مديران بالادست تعديل ميشود . و در اين صورت
مزينت بالقوه اين روش كه در بالا به آن اشاره شد نيز از بين خواهد رفت .
مزایای بودجه بندی پائین با بالا
اين روش مديريت مشاركتي بر پروژه را تسهيل مي سازد، در نتيجه حتي پائين ترين سطوح سازمان در فرآيند
بودجه بندي پروژه نقش دارند . دخالت پرسنل در اين سطح مي تواند آموزش و تجربة ارزشمندي براي دست
اندركاران پروژه باشد و به آمادگي آنها براي مسئوليت پذيري بيشتر در پروژه هاي آينده كمك كند . بعلاوه اين
روش، مديران ارشد را مجهز به آموزش ارزشمند، تجربه و دانش در توسعه يك بودجه مي سازد .
مزيت ديگر بودجه بندي پائين به بالا اين است كه هماهنگي بين مديران پروژه و مديران بخش كاركردي را
تسهيل مي كند كه بايد در خواست هاي مختلف منابع را با توسعه بودجه هاي خود مورد توجه قرار دهند . نهايتاً
بودجه بندي پائين به بالا بر تعيين بودجه ها بصورت ويژه براي هر پروژه تأكيد داشته و به مديريت ارشد امكان
اولويت بندي پروژه هايي را مي دهد كه مقرون به صرفه تر است .
معایب بودجه بندی پائین با بالا
نقطه ضعف مهم اين نوع بودجه بندي كمرنگ شدن نقش مديريت ارشد در آغاز بكار و كنترل فرآيند بودجه بندي
پروژه است . به عبارت ديگر، محرك توسعه بودجه هاي پروژه بايد توسط مديران رده پائين تر ارائه شود، در حالي
كه نقش مديريت
ارشد به آناليز بودجه هاي تحويل داده شده به آنها محدود مي شود .
با توجه به دلائل فوق روش بودجه بندي پائين به بالا در بسياري از سازمانها كمتر مرسوم است زيرا كه اگر بودجه
مهمترين ابزار كنترل براي سازمان پروژه باشد، مديريت ارشد پروژه تمايلي به واگذاري كنترل به مديران و پرسنل
كم تجربه رده پائين تر ندارند . بعلاوه، احتمال ايفاي نقش بودجه بندي توسط مديران رده پائين تر وجود دارد كه
در مورد شرايط بودجه خود مبالغه مي ورزند . از جنبه عملي، انگيزه بالايي براي پرسنل تيم رده پائين تر پروژه به
منظور اغراق آميز كردن هزينه هاي فعاليت هاي خود بوجود مي آيد .
نهايتاً روشِ بودجه بندي پائين به بالا هم چنين مي تواند به يك فرايند وقت گير براي مديريت ارشد بواسطه
تأخير، تعديل و تنظيم مكرر مرتبط با ارائه مجدد بودجه گردد .
بودجه بندی بر پایه فعالیت
مكرراً براي بودجه بندي استفاده مي شود . و بر اين اساس استوار است كه پروژه ها از ABC برآورد هزينه
)بر پايه فعاليت 1 )
فعاليت ها و اين فعاليتها از منابع مختلفي نيروي انساني، مصالح، ماشين آلات و … بهره مي گيرند كه هزينه بر
هستند . با تعيين ميزان منابع مورد استفاده توسط فعاليتها و ميزان فعاليتهاي انجام گرفته براي تكميل پروژه، مي
توان هزينه ها را براي پروژه بر پايه مصرف منابع براي فعايتهاي پروژه تعيين و تخصيص كرد .
مراحل برآورد هزینه بر پایه فعالیت
1 – فعاليتهاي عمده شناسايي و به تناسب منابعي كه در هر فعاليت مصرف مي شوند، هزينه مستقيم ساخت به
آن فعاليتها تخصيص مي يابد . به بيان ديگر هزينه ها براي هر پكيج كار بر پايه منابع مورد نياز براي تكميل هر
فعاليت شناسائي شده و تعيين مي گردد .
2 – محرك هاي هزينه مناسب به هر يك از فعاليتها تشخيص داده مي شوند . محرك هزينه عبارت است از هر
عاملي كه هزينه اي را موجب مي شود . به عنوان مثال محرك مهم هزينه براي پروژه هاي ساخت و ساز، نيروي
انساني و انواع مواد مصرفي مورد نياز است . لذا براي هر فعاليت حداقل يك عامل هزينه ساز مورد نياز است .
3 – سپس نرخ هزينه براي هر واحد محرك هزينه محاسبه مي شود . به عنوان مثال نرخ هزينه منابع انساني مي
تواند بصورت هزينه كار در هر ساعت بيان گردد .
4 – براي تعيين هزينه هاي پروژه اي كه از يك محرك هزينه بهره مي گيرد . نرخ آن براي هر واحد، بصورت ضربِ
آن واحد در تعداد كل واحد هاي محرك هزينه معرفي مي شود .
به عنوان مثال اگر نرخ هزينه براي يك طراح 500000 ريال باشد و 100 ساعت اين زمان براي پروژه استفاده
شود، هزينه تعيين شده براي اين طراح براير است با :
50000000 ريال = 500000 ريال در ساعت * 100 ساعت (1)
اين است كه تمركز اين رويه بيشتر بر فعاليتها و هزينه آن فعاليتها مي ABC از مزاياي منحصر به فرد بودجه
بندي بروش باشد، بر خلاف روش سنتي كه بيشتر بر كل توليد / خدمات متمركز مي شود .
برنامه بودجه بندی
كثرت پروژه ها در بسياري از شركت ها نياز جدي به سازماندهاي بودجه ها، به شيوه اي كه در برگيرنده رديابي و
كنترل صحيح هزينه هاي پروژه است نمايان مي سازد .
در روش هاي بودجه بندي سنتي، بودجه يك پروژه مي تواند در واحدهاي مختلف سازماني تقسيم يابد . به عنوان
مثال،
تخصيص بخشي از هزينه ها براي امور مهندسي، توليد و … در نتيجه، كنترلِ متمركز و تعيين ميزان واقعي هزينه
ها دشواراست . نياز به حل اين مسئله به بودجه بندي برنامه اي مي انجام كه بر پاية آن درآمد و هزينه ها در پروژه
ها انباشته مي شوند . لذا هر پروژه داراي بودجه خاصِ خود است كه بر پاية فعاليت و زمان مورد انتظار براي تكميل
پروژه تقسيم مي گردد .
بودجة فاز بندی شده بر پایه زمان
براي كنترل مقرون به صرفه، فاز بندي پروژه بر پايه زمان بسيار حائز اهميت است . بودجه هاي فاز بندي شده بر
پايه زمان شام لِ اختصاص هزينه ها براي فعاليتهاي پروژه و زمان پيش بيني شده براي تمديد بودجه است . در
حقيقت بودجه هاي فازبندي شده بر پايه زمان، تلفيقي از بودجه پروژه و برنامه زمان بندي پروژه مي باشد .
يك نمونه بودجه فاز بندي در جدول 1 نشان داده شده است .
نمونه بودجه فاز بندی شده بر پایه زمان
در اين جدول، بودجه انباشته براي يك فعاليت پروژه به منظور انعكاس كار برنامه ريزي شده در فازهاي مختلف، به
دوره هاي مختلف زماني تقسيم مي شود . در نتيجه بودجه فازبندي شده بر پايه زمان يك مكانيزم كنترل پروژه
بسيار مناسب است زيرا به مدير پروژه امكان تعيين مقدار بودجه را در طي مراحل مختلف چرخة عمر پروژه مي
دهد و نهايتاً با مقدار بودجة كل پروژه مقايسه مي شود .
بودجه فاز بندي شده بر پايه زمان تيم پروژه را قادر به مقايسه مبناي برنامه زمانبندي با مبناي بودجه مي سازد كه
شناسائي نقاط عطف را براي هزينه هاي پروژه و عملكرد برنامه زمانبندي تسهيل مي نمايد .
چارت ردیابی
با تعيين يك بودجه فاز بندي شده بر پايه زمان، مي توان يك چارت رديابي را تهيه نمود كه نشان دهنده هزينه
هاي بودجه مورد انتظار با ترسيم هزينه بودجه بندي شده تجمعي پروژه در برابر برنامه زمانبندي است . ( جدول 2)
نمونه ساده اي از يك طرح است كه روشي ديگر براي شناسائي مبناي پروژه تخصيص و برنامه زمان بندي در طول
عمر پيش بيني شده پروژه مي باشد .
توسعه بودجه پیش بینی نشده
اين نوع بودجه براي جبران بي ثباتي پروژه ناشي از حوادث پيش بيني نشده بكار مي رود . حتي در شرايطي كه
عوامل ناشناخته به كمترين ميزان خود در پروژه مي رسند، اطلاعات كافي از حوادث آينده كه پروژه را تحت تأثير
قرار مي دهد وجود ندارد .
به عنوان مثال در يك پروژه ساخت و ساز با يك مقدار هزينة برآورد شده از پيش تعيين شده براي گود برداري
فونداسيون يا ساختمان، در طي خاكبرداري پرسنل ساخت و ساز با مسائل آبهاي زير زميني روبرو مي شوند كه از
قبل شناسائي نشده است و بايد پيش از ادامه كار اصلاح شود .
درچنين شرايطي تيم هاي پروژه بطور منظم يك بودجه پيش بيني نشده را توسعه و تخصيص مي دهند كه شامل
اختصاص يك مبلغ اضافي براي پوشش دادن رويدادهاي غير قابل پيش بيني است .
همانند برآورد هزينه، مقدار در نظر گرفته شده بري بودجه هاي پيش بيني نشده، با ميزان و سطح عدم قطعيت و
بي ثباتي متغير است . پس هر چه درجه عدم قطعيت مرتبط با پروژه بيشتر باشد، ميزان بودجه غير قابل پيش
بيني بيشتر است .
گنجاندن هزينه هاي پيش بيني نشده در بودجه متضمن اين است كه حوادث پيش بيني نشده باعث تأخير در
تكميل پروژه نمي شوند . و هم چنين مي توانند براي جبران خطاهاي مرتبط با برآورد، به حداقل رساندن تغييرات
طراحي و ساير مواردي از اين قبيل بكار رود كه به نوبه خود ضريب اطمينان را در موفقيت پروژه بالا مي برد .
اختصاص بودجه های پیش بینی نشده
اين بودجه ها مي تواند به فعاليتهاي پروژه، و يا كل پروژه تخصيص داده شوند . ولي اختصاص آنها جزئي از فرآيند
برآورد هزينه بر پايه فعاليت نمي باشد، بلكه فراتر از هزينه برآورد شده پروژه است .
برخي از سازمانها روشي مشخص براي اختصاص اين بودجه ها بكار مي گيرند و يك شيوه سازمان دهي شده را در
بودجه پروژه قرار مي دهند . بودجه هاي فعاليت بصورت مجزا و در يك سطح قابل قبول براي كار تعريف شده و از
ديدگاه مسئول برآورد و مدير مسئولِ فعاليت تعيين مي شوند .
بايد متذكر شد كه چند فعاليت جزئي مي تواند در مجموع يك فعاليت يا پكيج كار مهم را تشكيل دهند . سپس با
يك روند براي پوشش دادن مشكلات پيش بيني نشده در (Contingency) كلي و يا يك روش ارزيابي ريسك،
بودجه پيش بيني نشده تمام فعاليتهاي جزئي اضافه مي شود .
معایب بودجه بندی پیش بینی نشده
اين بودجه براي بسياري از سازمانهاي پروژه بحث برانگيز است و با اين كه تيم هاي پروژه اين بودجه را ابزاري مهم
براي كنترل موثر هزينه پروژه مي دانند، پذيرش آن توسط سهامداران پروژه بويژه مديريت ارشد پروژه يك مسئله
مهم است .
مديران اغلب اين تصور را دارند كه اين بودجه ها نشان دهندة هزينه هاي اضافي براي آنچه كه به عنوان كنترل
ضعيف مديريت نادرست مي نامند است . بعلاوه بسياري نيز بر اين باورند كه روش هاي بكار رفته براي محاسبه اين
بودجه تا حدودي اختياري است .
به عنوان مثال در صنعت ساخت و ساز، كاربرد نرخ پيش بيني نشده بصورت درصدي براي هر سازه قبل از طراحي
معماري غير معمول نيست . در نتيجه بطور مثال يك ساختمان بودجه بندي شده براي 1000 ميليون ريال در
بهترين شرايط با هزينه 990 ميليون ريال طراحي و اجرا مي گردد و ده ميليون دلار باقي مانده در بودجه سال
مالي كاربرد ندارد . اما بصورت بودجه پيش بيني نشده در برابر مشكلات غير قابل پيش بيني در طي ساخت و ساز
منظور مي شود .
نقطه ضعف نهايي اين بودجه، آسيب پذيري آن است . به عنوان مثال، اغلب اوقات مديريت ارشد به اين نتيجه
دست مي يابد كه برآورد اين نوع بودجه بسيار بالا است و تصور مي كند كه مديران و برنامه سازان پروژه فرضيات
بدبينانه اي را ارائه داده اند .
بعلاوه در يك محيط رقابتي كه در آن تنظيم بودجه ها براي به حداقل رسلاندن هزينه ها معمول است، بودجه
پيش بيني مي تواند ابزاري اضافي براي رويدادي باشد كه هيچ گاه رخ نمي دهد . اين مسئله در صورتي مي تواند
(Contingency) نشده حل شود كه سهامدارن پروژه به شيوه اي با برنامه سازان پروژه وارد بحث شوند كه در
ابتداي برآورد هزينه بودجه پيش بيني را اضافه نمايند . براي مديريت رده بالا مشاركت با تيم پروژه براي شناسائي
سطوح منطقي عدم پيش (Contingency) نشده بيني و نيز فعاليتهاي ريسك پذير مستلزم آن و سپس حفظ
كاربرد سطوح مناسبي از بودجه پيش بيني نشده بساير حائز اهميت است .
مزایای بودجه پیش بینی نشده
علي رغم معايب ذكر شده، مزايايي نيز از كاربرد اين نوع بودجه بندي براي پروژه ها حاصل مي گردد . ابتدا اين ايده
صريح حاكم است كه آينده با عدم قطعيت و بي ثباتي همراه بوده و پتانسيلي براي وقوع رويدادهاي ريسك پذير
وجود دارد كه مي تواند بر بودجه پروژه تأثير منفي داشته باشد . به اين دليل صرف هزينه بيشتر كه براي پروژه
اختصاص يافته است امري بديع به نظر مي رسد كه به عنوان حفاظتي در برابر انحرافات زمان و هزينه عمل مي
كند، تأخير (Contingency) بدون بودجه پيش بيني نشده در پروژه معمولاً به معناي تأخير در تكميل و صرف
مداوم بودجه است .
ثانياً، تعدادي زيادي از پروژه ها با بودجه از پيش تعيين شده خود تكميل شده و بسياري نيز قبل از تكميل، بودجه
آنها به اتمام مي رسد . كه ضرورتاً بر كنترل ضعيف دلالت ندارد، بلكه بيشتر از امكان ناپذيري پيش بيني تمام آنچه
كه در آينده روي مي دهد منشأ مي گيرد . از طريق اين بودجه، تمهيداتي براي اين احتمال در نظر گرفته مي شود .
ثالثاً، كاربرد اين بودجه در يك پروژه يك اخطار زود هنگام براي صرف بودجه اضافي است و در صورت كاربرد، پيام
مشخصي مبني بر صرف بودجه نرمال و نياز به منبع جايگزين مالي وجود دارد . و با اين علائم، مديريت ارشد
سازمان بايد بررسي جدي از پروژه بعمل آورد، دلائل انحرافات بودجه را پي گيري نموده و برنامه هاي جايگزيني را
به منظور صرف بودجه اضافي پروژه جست و جو نمايد .
مسائل توسعة بودجه
توسعه بودجة پروژه يك فرايند پيچيده و وقت گير است كه مستلزم مطرح نمودن همزمان مسائل متعددي مي
باشد . براي توسعة صحيح بايد بر سه نكته مهم تأكيد داشت :
1 – تيم پروژه نه تنها به تعيين انواع هزينه و ارتباط و تناسب آنها با پروژه مي پردازد، بلكه محركهاي مهم و اصلي
هزينه كار، موارد و …. را براي هر فعايلت پروژه شناسائي مي كند . بعلاوه، در تخصيص اين منابع براي هر فعاليت
پروژه، تيم پروژه بايد اطمينان يابد كه فعاليت در زمان تعيين شده طبق برنامه زمان بندي پروژه تكميل گردد .
را تعيين نمايد كه بصورت يك آيتم خطي مجزا در بودجه (Contingency) تيم پروژه بايد مقدار بودجه پيش بيني
نشده مساله ساز است زيرا معمولاً مرزي بين ضريب اطمينان (Contingency) پروژه نشان داده مي شود . موضوع
عدم پيش بيني مناسب و احتياط بسيار زياد يا بسيار كم وجود دارد .
3 – اگر پروژه فراتر از برنامه زمان بندي باشد، تيم پروژه بايد تصميماتي در مرود تسريع فعاليتهاي پروژه اتخاذ
نمايد كه اين امر مي تواند پيامدهاي جدي براي بودجه پروژه به دنبال داشته باشد .
نتیجه گیری
در راستاي برآورد هزينه پروژه، بودجه بندي پروژه مبناي براي سوددهي و كنترل پروژه است . به منظور تعيين و
تخصيص بودجه مناسب براي يك پروژه، بايد فهمي از تفاوتهاي بين بودجه بندي بالا به پائين، پائين به بالا و ساير
روشهاي بودجه بندي داشته و مزايا و معايب هر يك مشخص گردد .
مبناي بودجه بايد با برنامه زمان بندي پروژه رابطه داشته باشد . اين ضرورت تعيين يك بودجه فاز بندي شده بر
پايه زمان را نشان مي دهد كه در برگيرنده شناسايي توالي فعاليتهاي پروژه است و به تيم پروژه امكان شناسايي
بودجه خود از جمله ارزيابي وضعيت آن بر پايه آينده را مي دهد . بودجه در صورت مديريت صحيح همراه با برنامه
زمان بندي به تيم پروژه فرصت كنترل مناسب بر پروژه را مي دهد .
– هر يك از تكنيكهاي توضيح داده شده در اين نوشتار، معايب و مزايي مختص به خود را دارند و تصميم گيري در
مورد استفاده از هر يك از اين روش ها به عهده مدير پروژه است . اين مديران پروژه هستند كه مي توانند با در نظر
گرفتن شرايط و… ويژگي هاي پروژه نوع و ماهيت پروژه، نيازهاي ذينفعان پروژه، رويكرد مديريتي و … و با
شناخت از ويژگيها، مزايا ومعايب هر يك از تكنيكها كه مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفت، رويكرد مناسب براي
تخصيص بودجة پروژه را تعيين نمايد .
با توجه به وابسته بودن اطلاعاتي و كاري تكنيكهاي تخصيص هزينه با ساير بخش ها و امور كاري و اجرايي پروژه،
در صورت عدم هماهنگي و همكاري ساير بخش ها با واحد مجريِ تخصيص هزينه، نمي توان انتظار نتيجه مطلوبي
از تخصيص هزينه پروژه داشت .__
